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组织赋能 降本增效—人瑞集团灵活用工经典案例解读
来源:本站原创   更新时间:2019-10-05 

  本文内容摘选自中国人民大学博士生导师、华夏基石董事长彭剑锋教授与人瑞集团创始人兼CEO张建国合著的《经营者思维赢在战略人力资源管理》(中国人民大学出版社,2019年8月出版)

  中国某领先的互联网技术公司(以下简称Y公司),旗下有多个业务板块,业务持续增长并不断创新。Y公司多年来一直使用传统的雇佣模式,未见明显的不足,员工队伍也较为稳定。但随着业务的变化,移动互联对用传统的用工模式提出了新的挑战:业务迅速上线时快速批量完成招聘的压力、对新员工的培训和持续跟进的要求、业务调整或淡旺季用工给人力资源管理及用工成本带来的挑战、国家放开二孩政策后传统雇佣模式用工风险的增加。而与此同时,灵活用工受到越来越多的大中型企业,尤其是互联网类型企业的欢迎,企业纷纷在使用灵活用工过程中受益,通过企业管业务,人力资源外包服务公司管人的方式,实现管理效能的提升。

  从2015年开始,Y公司与人瑞集团就开始合作RPO(招聘流程外包)业务,委托人瑞集团为其基础岗位批量招聘。经过一年的时间,双方在招聘合作上建立了良好的信任和达成了满意的交付结果。到2016年年初,双方开始就人力资源外包合作深入沟通,Y公司人力资源管理团队及业务团队最为关心的两个问题为:外包后如何保证业务的稳定性?外包后既有自有员工,又有外包员工,双方的薪酬福利不同,管理模式也不同,如何保证团队的稳定性?

  基于客户关心的两个问题,人瑞集团的团队做了精心的准备,提前调研了Y公司的各业务现状,提供了详细的解决方案,并就方案与Y公司人力资源部和业务团队经过多轮深入的交流,达成了外包的共识,从2016年正式开始了外包的合作,半年时间从一个城市推广到全国3个城市,多达8个事业部,一年时间外包员工在岗超过1000人。

  人瑞集团在为 Y 公司提供外包服务过程中,为确保业务的稳定性,坚持三点:

  第一,招聘标准不变,即:虽然部分岗位外包出来了,但招聘的标准不变,人瑞集团作为专业的人力资源外包服务公司,把招聘环节进行模块化分工,每一个环节的服务内容和关键 KPI 都同步给Y公司,确保过程可控,而最后的offer 环节由 Y 公司亲自把关,所以并不会因为外包而降低人员的进入门槛和员工的质量;

  第二,培训机制不变。人瑞集团对员工进行入职培训,包括:公司介绍、企业文化、员工手册、规章制度,以及职业素养、职业技能、团队管理等通用素质类培训;而Y 公司负责对员工进行业务技能的培训。

  第三,管理机制不变。Y 公司通过对人瑞集团的外包服务设定考核指标,人瑞集团将项目考核指标转换为员工的绩效指标,原则上一脉相承,管理和考核机制不变。

  针对 Y 公司担心实行人力资源外包后团队中有两种不同的用工形式,新老员工之间如何融合,新员工可能会对比自己与老员工的薪资福利差异,老员工可能会担心以后自己也被外包出去,从而互相影响,导致团队稳定性降低的问题。人瑞集团将其他项目上对员工管理、团队融合积累的成功经验,迅速嫁接到该项目,并持续创新改善。

  从新员工入职第一天开始,人瑞集团提供给新员工三重关爱:一是人瑞集团驻场 HR,提供入职引导和完善的后勤保障;二是Y 公司的业务培训导师,负责教授业务知识;三是为每位新员工安排一名资深员工作为师傅,以老带新,持续跟进新员工业务提升;

  为了更好地促进新员工的融入,弱化“外包”的身份差异,人瑞集团与 Y 公司一起设计了各种小环节以更好地提升员工的融入感,例如:

  一场组长见面会:在员工课堂培训期结束,即将入组时,提前铺垫组长的优秀事迹,制造期待感。组长闪亮登场后与员工和谐沟通,消除其入组前的迷茫和恐惧。

  一场师徒午餐会:入组后的小师傅需提前邀约新员工共进午餐,畅谈未来,增进友谊。

  一场班前会:新员工参加未来班组的班前会,了解即将共事的同事情况和班组氛围;

  一份绩效模拟单:让每位新员工入组前拿到一份模拟成绩单,了解在即将加入班组的绩效竞争中自己的位置和短板。

  Y 公司引进人力资源外包用工模式后,针对可能出现的老员工担心自己也被外包出去等团队不稳定因素, Y 公司与人瑞集团一起组织了一次老员工沟通会,鼓励员工说出自己的担心,通过官方的解答,打消员工的疑惑;通过内部的意见领袖积极传递正能量,老员工很快统一了思想。主要从两方面进行正向宣导:

  第二,一切如旧,并不会因为外包,影响在职员工的绩效、奖金、福利等,一切由业绩说线

  Y公司业务紧密的互动,人瑞集团提出建议,对在岗一定周期(如1年以上)的员工,绩效排名前10%的员工,提供择优竞聘转为正式编制的机会。Y公司对此也给予了极大的支持,最后约有5%的员工,通过Y公司的转编考核,晋升为正式编制,岗位也扩展到运营、培训等,从而打通了员工的职业发展通道。与此同时,在自有员工团队中,由于有外包员工团队的一池活水,在不胜任淘汰方面,做法更加规范起来。连续绩效不达标,经过培训或者转岗仍不能胜任的员工,按要求被淘汰,持续补充新鲜血液进入。正版通天报图解,通过一年半的良性运作,Y公司实现了内外循环,建立了一个稳定的人才蓄水池,团队良好的竞争性和活力,日益明显。

  项目服务价值通过与人力资源外包服务公司人瑞集团的合作,Y 公司在以下几方面收获明显:

  (1)降低了综合用工成本:Y 公司的薪酬福利体系在市场上整体竞争力较强,因此基础岗位的综合用工成本也高于市场平均水平,主要体现在绩效和员工福利上。人瑞集团承接该项目后,对标当地同类型岗位薪酬水平进行合理调整,使新招外包员工的薪酬水平在市场上也具备一定的竞争力;在员工福利方面,重点从创意策划入手,提高“90后”员工的参与感,从而达到整体组织氛围的融洽。

  (3)探索多种用工模式:随着 Y 公司业务的扩张,季节性用/退工、实习生、劳务报酬发放(高额的劳务税)等都带来了新的挑战。人瑞集团利用全国性平台的优势,及对各地财税等政策的深度理解,在合法用工的前提下,为 Y 公司设计出了多种灵活用工新模式,极大地提升了 Y 公司业务的灵活性,帮助 Y 公司在激烈的市场竞争和新兴的业务版块,迅速站稳脚。由于人员补充到位、动漫女孩那个小游戏第四个女的第二种结局怎么弄啊?。用工灵活,Y公司无后顾之忧,多条业务线都在业界取得了遥遥领先位置。

  《经营者思维赢在战略人力资源管理》(中国人民大学出版社,2019年8月出版)

  本书立足于中国企业人力资源的发展,解析华为成功的真正密钥,总结中国企业人力资源管理实践的经验与不足,分析中国企业人力资源管理面临的新挑战、新问题,并且从思维创新和认知转变、数字化时代的人力资源系统思考和顶层设计、战略人力资源管理体系的构建和落地要点等方面,进行了启发性思考,提出了切实的建议。

  本书的两位作者是彭剑锋与张建国,彭剑锋是中国人民大学教授、博士生导师,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长,中国企业联合会管理咨询委员会副主任,北京市企业家协会副会长;曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业,为企业提供咨询服务,先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长;所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询,在中国企业界和管理咨询界享有极高的声望。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”,被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。

  作为本书的另外一位作者,张建国是人瑞集团创始人兼CEO,曾担任华为公司主管人力资源的副总裁、华夏基石管理咨询公司总经理、中华英才网CEO;拥有20多年的人力资源管理经验。曾入选“2018中国人力资源服务业年度十大人物”,第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”,“2015-2016年度中国服务外包创新人物”。已出版《薪酬体系设计》、《绩效体系设计》、《职业化进程设计》、《灵活用工人才为我所有到为我所用》、《经营者思维赢在战略人力资源管理》等多部人力资源管理著作。

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